„Unsere finanzielle Position ist der Grund, weshalb wir Veränderungen durchführen können und auch müssen"

29. April 2021
Finanzen
Genossenschaft
Royal floraholland david van mechelen

In der letzten Woche haben wir dem Mitgliederrat und der Presse unseren Jahresbericht präsentiert, auf den wir stolz sein dürfen. Als wir ihn vorbereitet haben, musste ich oft an das letzte Jahr zurückdenken. Die dramatischen Bilder der Vernichtung von Millionen nicht verkaufter, wunderschöner Blumen gingen mir nicht aus dem Kopf.

Ich hoffe, dass ich so etwas nicht mehr mitmachen muss. Es schmerzt mich noch immer, an all die schönen Produkte zu denken, die unsere Mitglieder mit viel Liebe angebaut hatten und nun auf dem Komposthaufen enden mussten. Ich bin noch immer beeindruckt von der Resilienz, Flexibilität und unternehmerischen Initiative, die die Zierpflanzenbranche gezeigt hat. Die Krise ereignete sich zu einem Zeitpunkt, als die Hochsaison für den Absatz von Zierpflanzen gerade begonnen hatte. Diese verlorenen Spitzenmonate haben fast alle Gärtner und Käufer in finanzieller Hinsicht schwer getroffen.

Durch den Stillstand des Handels brachen auch die Erträge von Royal FloraHolland größtenteils weg. Ich weiß noch gut, dass mein Bildschirm einen potentiellen Verlust anzeigte, bei dem einem schwindelig wurde. Mit wenig Erträgen und sehr vielen Fixkosten. Wenn Einnahmen wegfallen, bleibt einem nichts anderes zu tun, als die eigenen Kosten überaus kritisch zu betrachten. Man sagt ja oft: "Alles worum man sich besonders kümmert, nimmt zu". Bei Kosten ist es aber durchweg umgekehrt. Wenn man sich um sie kümmert, nehmen sie ab. Das beweisen wir in unserem Unternehmen nun schon einige Jahre hintereinander. Im letzten Jahr - also 2020 - konnten wir neben den Einsparungen, die schon im Wirtschaftsplan standen, weitere 8 Mio. Euro zusätzlich sparen. Dadurch belief sich der negative Corona-Effekt auf unser Finanzergebnis "nur" auf 11 Mio. Euro und wir haben einen relativ übersichtlichen Verlust erlitten.

Unsere Bilanz kann auch nach dem schwierigen Coronajahr als solide bezeichnet werden. Das gilt auch für unsere Cashflows. Alle Investitionen haben wir im letzten Jahr aus eigenem Cashflow bezahlen und daneben unsere Schulden noch weiter abbauen können. Eine Finanzierung von Investitionen durch Mitgliederdarlehen (Zertifikate) oder Bankdarlehen gab es nicht. Wir haben die Bilanzkennzahlen 2020 außerdem leicht verbessern können und mit Zustimmung des Aufsichtsrates und des Mitgliederrates beschlossen, einen Jahresbetrag der Mitgliederdarlehen vorzeitig zu tilgen. Wer hätte daran ein Jahr früher auch nur denken können. Zudem - und das wird meistens kaum erwähnt - stehen viele unserer Wirtschaftsgüter zum historischen Anschaffungswert in den Büchern. Manchmal sind sie sogar buchhalterisch voll abgeschrieben. Obwohl ihr Marktwert viel höher liegt. Das bedeutet, dass wir jetzt und in den nächsten Jahren eine bei weitem ausreichende finanzielle Schlagkraft haben, um Transformationen zu bewältigen. Dennoch sind diese Transformationen auch aus finanzieller Sicht notwendig. Das klingt widersprüchlich, ist es aber nicht.

Denn wenn man ehrlich ist, muss man langfristig eine finanzielle Unsicherheit erkennen. Es steht fest, dass wir schon seit vielen Jahren einen Rückgang der Handelsströme an der Uhr beobachten, während der Direkthandel wächst. Das Geschäftsmodell unserer Genossenschaft basiert zum größten Teil auf der Uhr, während wir für den Direkthandel noch relativ wenig Dienstleistungen entwickelt haben. Das beginnt sich auszuwirken, und nur mit Kosteneinsparungen bekommen wir das nicht in den Griff. Wie gesagt, können wir von einer soliden finanziellen Position ausgehen, müssen uns aber verändern, um unsere Genossenschaft auch langfristig finanziell gesund zu halten. Wir sind damit derzeit als Unternehmen, als Genossenschaft und damit auch als Branche vollauf beschäftigt. Wir packen dabei mehrere Dinge gleichzeitig an. Erstens: Dienstleistungen für den Direkthandel entwickeln, damit wir auch für diese Handelsströme einen Mehrwert schaffen und Einkünfte erzielen können. Zweitens: Die Modernisierung der Uhr. Und schließlich: Dienstleistungen für die Handelsströme an der Uhr und die Direkthandelsströme kombinieren, entlang den Achsen Bestellen, Bezahlen und Zustellen. So bauen wir an einer Genossenschaft, die mit ihren Diensten auf finanziell verantwortliche Weise einen Mehrwert für die Gärtner und für ihre Käufer beisteuern kann. So behalten wir außerdem die Größe, die notwendig ist, um unser genossenschaftliches Hauptziel zu realisieren, die optimale Preisbildung zu geringstmöglichen Kosten. Vielleicht erweist sich das sogar als Lösung für die Stärkung der Uhr.

Das Entwickeln neuer Dienstleistungen kostet Zeit, erst recht, bevor man damit größere Volumina bewegen kann. Neue Geschäftsmodelle müssen sich erst beweisen. In der Zwischenzeit müssen wir dafür sorgen, dass unsere Bücher in Ordnung bleiben. Wir streben deshalb in den nächsten Jahren ein Ergebnis am Break-Even oder etwas darüber an. Ja, wir schaffen die notwendigen Investitionen, aber achten zugleich sehr gut auf unsere Kosten. So bleiben wir mit marktkonformen Tarifen finanziell gesund und arbeiten gleichzeitig an einem zukunftssicheren Geschäftsmodell, mit dem unsere Genossenschaft weiter bestehen kann.

Im ersten Quartal 2021 sind wir gut gestartet. Wir liegen über den Planzahlen und erwarten, wenn nichts dazwischen kommt, ein Ergebnis mit schwarzen Zahlen. Meine Botschaft ist daher eine zweifache. Wir achten auf die Kosten, das kurzfristige Ergebnis und die reale Chance, 2021 schwarze Zahlen zu schreiben, wobei unsere täglichen Dienstleistungen in Ordnung bleiben müssen. Daneben besteht die unverminderte Dringlichkeit, zu investieren und unsere Strategie umzusetzen, um damit die finanziellen Leistungen unserer Genossenschaft auch langfristig sicherzustellen.

David van Mechelen
CFO Royal FloraHolland

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